Quand les étrangers prennent possession des sociétés françaises !

Au secours, ma boîte est reprise par des étrangers

LE MONDE ECONOMIE | 31.01.2013 à 16h51 • Mis à jour le 01.02.2013 à 14h54

Qu'on ne s'y trompe pas. Ce n'est pas parce qu'il est de nationalité indienne que Lakshmi Mittal a pour habitude d'intégrer "à l'asiatique" les sociétés que son groupe rachète. En 2006, les dirigeants d'Arcelor l'ont vite perçu : pas de doutes, la manière de faire était très "anglo-saxonne".

Un véritable rouleau-compresseur s'est mis en marche, a pris possession des lieux de façon méthodique avec, en point d'orgue, la fermeture de l'aciérie de Gandrange en 2009 et celle, annoncée, des hauts-fourneaux de Florange (Moselle). "L'approche est très rationnelle, très financière, indique Béatrice Collin, professeur de stratégie à l'école de commerce ESCP-Europe. Des processus de management ont été institués et des équipes sont venues rapidement occuper les postes-clés. Tout cela a été un choc culturel terrible pour les salariés en place."

Lorsque des entreprises étrangères mettent la main sur des sociétés françaises, la prise de possession peut être totale, sans nuances. Et, en la matière, les cas d'école souvent cités ciblent des firmes américaines. Lorsque Yahoo! a croqué les Français du comparateur de prix Kelkoo, en 2004, le groupe américain a plaqué son modèle de gestion sur la société nouvellement rachetée. "L'aventure humaine de Kelkoo avait été tellement forte qu'on ne pouvait pas rester longtemps dans une telle organisation matricielle", résume l'un de ses anciens cadres. Huit mois après le rachat, les manageurs avaient tous quitté le navire. "L'arrivée des Américains, c'est spécial...", conclut-il.

Spécial ? Les Américains prenant possession d'une entreprise ont très souvent la volonté d'imposer leur mode de management et leurs façons de faire. "Même si leur façon de procéder a pu être plus intense par le passé, ils ont encore aujourd'hui une volonté d'acculturer qui reste très forte", résume Béatrice Collin.

Volonté qui passe par le remplacement des équipes de management et par la mise en place de techniques de gestion des ressources humaines très précises. "Les Américains ont un mode de management plutôt technique, qualitatif et centré sur les résultats, poursuit le professeur de l'ESCP-Europe. Les regards sont tournés vers les tâches plus que vers les personnes, ce qui peut surprendre les Européens. On est en réalité dans des systèmes quasiment scientifiques." L'intégration menée à marche forcée n'est toutefois pas une règle absolue chez les Américains.

En effet, au-delà de la nationalité des acquéreurs, leur approche managériale dépend également de leurs intentions. S'ils souhaitent que la société reste fortement insérée dans son marché local, les repreneurs pourront laisser davantage de "respirations" aux salariés comme au management présents. Le secteur d'activité a aussi son importance. "Ce n'est pas la même chose de reprendre une entreprise industrielle et une société travaillant dans les biens de consommation ou les services, juge Béatrice Collin. Dans le second cas, il peut être néfaste de détruire le lien de proximité existant avec le consommateur et qui fait la force de l'entreprise."

MÉFIANCE

En dépit de ces nuances, l'influence de la nationalité et de la culture des acheteurs se fait toujours sentir : "Les acquisitions américaines ont souvent une finalité financière, estime un syndicaliste ayant suivi plusieurs dossiers de rachat en France. Les acteurs n'auront pas le même souci de laisser s'exprimer le personnel en place que pourraient avoir par exemple des acheteurs chinois, venant pour la technologie et le savoir-faire et qui ont tout à apprendre." Il est vrai qu'on ne pourrait trouver deux modes de fonctionnement plus différents que celui des Chinois et des Américains. Lors de leurs acquisitions d'entreprises étrangères – encore relativement rares aujourd'hui –, les entrepreneurs de l'empire du Milieu ont conscience que leur arrivée va susciter de la méfiance, des suspicions.

Ils savent aussi qu'ils ont besoin des équipes en place pour comprendre un terrain européen avec lequel ils ont tant de différences culturelles, mais aussi et surtout pour s'approprier des techniques qu'ils ne maîtrisent pas encore. "Les Chinois vont éviter la plupart du temps de supprimer des emplois, ils vont garantir un niveau de revenu égal, voire, dans quelques cas, l'augmenter, et ne procéder qu'à peu de changements de têtes au sein de l'équipe de direction", note un syndicaliste CFDT. Ce qui ne les empêchera pas, de façon plus lente et progressive, de procéder à la mise en place d'un système de management à leur main.

Cette prise de possession relativement équilibrée n'a toutefois pas toujours été la règle. Les premiers Chinois à s'emparer d'entreprises françaises ont essuyé les plâtres. Certains d'entre eux ont tenté de développer un management identique à celui qu'ils pratiquaient sur leurs terres : relativement autoritaire, et adapté à des salariés s'effaçant d'eux-mêmes derrière l'intérêt de l'entreprise. Ils ont découvert que les salariés français étaient d'un autre bois. Et que leur habitude des luttes syndicales et des rapports de force imposait une stratégie différente. Les convocations à des réunions le dimanche ont donc rapidement disparu. Au fait de ces précédents malheureux, les entrepreneurs chinois ont su s'adapter.

L'approche européenne se situe à mi-chemin entre le modèle américain d'intégration à marche forcée dans un groupe et ce nouveau modèle chinois qui offre une grande liberté à la société rachetée. On parle de "coconstruction" : la recherche d'un consensus est jugée nécessaire – un peu dans le même esprit que celui de la construction politique de l'Union européenne.

L'empreinte locale est donc préservée : elle permettra de pénétrer le marché. L'acheteur bénéficie ainsi des apports de sa nouvelle acquisition, tout en engageant le processus d'intégration dans un réseau : les compétences de la maison mère sont ainsi infusées dans l'entreprise. Le mode de fonctionnement européen est celui qu'empruntent généralement les pays émergents lorsqu'ils rachètent une société. C'est le cas des Brésiliens, chez lesquels on retrouve cette approche médiane dans leur propre culture d'entreprise. Celle-ci marie une proximité dans le contact (tutoiement, usage du prénom...) et un grand respect de la hiérarchie.

Si les grands traits de ces divers modes de management demeurent, des évolutions se font toutefois jour ces dernières années : "Nous évoluons doucement vers un lissage des variations entre pays", note Béatrice Collin. L'internationalisation des carrières estompe les différences. C'est notamment le cas en Europe, où les managements allemand, espagnol ou français, fruits de cultures différentes, peuvent être finalement fort semblables.

"L'effet de génération est considérable, observe Béatrice Collin. La césure se fait aux alentours de 40 ans. En dessous de cet âge, les manageurs ont souvent fait une partie de leurs études à l'étranger, ils ont toujours circulé à travers l'Europe pour leur travail et ont donc une vision qui dépasse leurs frontières nationales." Restent quelques pays qui échappent à cette règle, comme, par exemple, les Etats-Unis. "L'orientation internationale y est bien moins fréquente qu'en Europe", estime la professeur de stratégie à ESCP-Europe. D'où un relatif maintien des caractéristiques de "l'acquisition à l'américaine". Et du rôle d'épouvantail endossé par ces Américains que bien des cadres redoutent de voir arriver aux commandes de leur entreprise.

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François Desnoyers